Stratégie

La stratégie des trois prochaines années a été présentée au Conseil d’Administration du 30 novembre.
En 2017, les performances des compagnies aériennes s’améliorent et leur permet de manière globale de couvrir le coût de leur capital. Cela sera le cas pour le groupe AF KLM.
Ces performances restent cependant hétérogènes selon les continents.
Grâce à la consolidation de l’industrie, les compagnies américaines dégagent des performances largement supérieures aux compagnies européennes avec en tête de peloton des compagnies low cost ainsi que IAG et Lufthansa.
L’année 2018 correspondra à un haut de cycle économique mondial. De 2018 à 2020 la prévision de croissance entre l’Europe et le reste du monde en Long Courrier sera de 4,2 %.
La moitié de la croissance entre l’Europe et l’Amérique du Nord sera captée par les compagnies low cost.
Entre l’Europe et l’Asie et Pacifique les compagnies du golfe et Turkish Airline ambitionnent de prendre les 2/3 de l’augmentation de l’offre.
Le développement d’une offre low cost long courrier est parti pour durer.
Les nouveaux avions comme l’A321LR permettront l’accès à de nouveaux marchés en point à point à partir de villes secondaires grâce à des coûts au siège sensiblement inférieurs à ceux d’avions plus gros.
Les nouveaux modèles de connexion proposés par les aéroports faciliteront l’acheminement des clients entre compagnies low cost.

La stratégie des alliances

Vers l’Amérique du Nord, AF KLM a choisi de renforcer la JV Atlantique en intégrant Virgin. Cette alliance AF/KL/DL/VS permet de faire rempart aux nouveaux entrants low cost et de préserver notre importante part de marché.
Vers l’Est, la JV avec China Eastern nous prépare à la modification récente de l’accord bilatéral sino-français qui actualise le cadre des relations aériennes entre la France et la Chine. D’ici à 2020, les droits de trafics seront progressivement portés de 50 à 126 fréquences hebdomadaires par pavillon.
Fin novembre, AF KLM a signé un accord de partenariat renforcé avec l’une des plus importantes compagnies indiennes Jet Airways. Cet accord renforcera une offre de vols directs Inde-Europe et générera un trafic en correspondance vers l’Amérique Nord. AF KLM accède ainsi à un marché en pleine croissance et cherche à contrer les compagnies du golfe dont les hubs sont idéalement situés entre l’Europe et l’Inde.

La stratégie de distribution

Les GDS (Global Distribution System) ont entre leurs mains la distribution de l’offre des produits des compagnies aériennes aux agences de voyages et aux entreprises.
Elles avaient été créées par les compagnies aériennes dans les années 1980.
La maîtrise de la distribution, de la data, soit de la valeur que représente les informations personnelles de nos clients, représente un enjeu majeur.
A partir du 1er avril 2018, AF KLM a décidé d’utiliser un nouveau standard de distribution NDC qui permet d’échanger davantage d’informations que les standards actuels et vise à moderniser la distribution de nos produits aériens, à valoriser nos contenus, à mettre en avant nos avantages concurrentiels et à soutenir notre politique marketing, en construisant notre offre à la place des GDS et en les cantonnant au rôle d’intermédiaire.
AF KLM compte ainsi baisser fortement les coûts exorbitants de distribution imposés par Amadeus, sabre ou Travelport.

Stratégie Court et Moyen-courriers

Le Moyen-Courrier alimentant le hub perd encore trop d’argent. La part de marché des transporteurs à bas coût entre le France et l’Europe a atteint 50%.
Air France a lancé sa marque Joon le 1er Décembre pour des vols entre le hub de CDG et des destinations très concurrencées où la bataille se joue sur les prix.
Transavia qui sera rentable en 2017 est utilisée pour verrouiller Orly.
Sur le Court-Courrier, les difficultés de Hop! nous empêchent de contrer une concurrence de plus en plus intense sur les radiales (LGV) et sur les transversales attaquées par easyJet et Volotea qui prévoient d’augmenter leurs capacités en 2018 et 2019.
Le marché français est le premier marché intérieur en Europe avec un chiffre d’affaires porté à 70 % par une clientèle affaires. L’enjeu est donc majeur et notre incapacité à tenir nos positions à cause d’un outil de production défaillant est inquiétante. Hop!/AF n’arrive pas à réduire ses frais fixes à force de décroissance et la pression sur les salariés est de plus en plus fragilisante pour le collectif de travail qui souffre de la désorganisation de l’entreprise.
Le schéma industriel de Hop! n’est pas encore choisi, les premières décisions porteront sur le renouvellement de sa flotte qui est âgée et hétérogène.

Résultats et enjeux

Les résultats 2017 seront excellents. Tous les indicateurs financiers sont au vert et vont permettre au groupe AF KLM de se désendetter à un ratio dette nette ajustée/Ebitdar en dessous de 2,5. Air France distribuera également à ses salariés un intéressement 2,5 fois supérieur à l’année dernière. Cet intéressement en partie hiérarchisé favorisera les plus hauts salaires.
Les enjeux pour 2018 seront encore nombreux. Le manque de performance opérationnelle entraîne des coûts importants de non-conformité et de compensations clients. Les coûts de maintenance à l’heure de vol sont en constante augmentation et malgré les plans Trust Together, les coûts unitaires ne baissent pas au niveau prévu pour 2017.
Air France devra faire face à une augmentation du baril de pétrole (60 dollars) et une augmentation de l’offre Moyen et Long Courrier de la concurrence.
Face à la marque Joon qui lancera les premiers vols Long-Courrier l’été 2018, IAG et LH vont développer leurs filiales low cost Level et Eurowings.