Lettre de l’Administrateur Air France-KLM
François Robardet Représentant des salariés actionnaires PS et PNC
2 juillet 2018
> Air France-KLM toujours en attente d’une gouvernance pérenne
(source Le Point) 27 juin – Qui prendra les rênes d’Air France ? Après le départ de Jean-Marc Janaillac et la nomination d’Anne-Marie Couderc, PDG intérimaire, le processus de recrutement de la future gouvernance d’Air France-KLM continue. Il a été discuté au cours d’un séminaire stratégique du groupe à Amsterdam. Aucune décision n’a été prise sur le choix final, a indiqué le groupe mercredi dans un communiqué. Au cours de ce séminaire annuel du conseil d’administration du groupe qui s’est réuni mardi et mercredi à Amsterdam, « le processus de recrutement de la future gouvernance a été présenté et discuté », selon la même source. « Ce processus mené par le comité de nomination et de gouvernance se poursuit, conformément à l’objectif initialement fixé par le conseil d’être finalisé dans les meilleurs délais », a précisé le texte.
Le conseil a également « revu l’avancement des travaux sur les axes du plan stratégique à moyen terme du groupe Air France-KLM. Sur cette base, la future gouvernance pourra décider des orientations stratégiques pour le groupe », a ajouté la direction. Près de deux mois après le départ, le 4 mai, du PDG, Jean-Marc Janaillac, à l’issue d’une consultation du personnel sur un accord salarial finalement rejeté, le groupe attend toujours la nomination d’une gouvernance pérenne. L’ancienne ministre Anne-Marie Couderc a été nommée le 15 mai présidente non exécutive du groupe, entourée d’un comité de direction collégial. Celui-ci est composé de Frédéric Gagey, directeur général adjoint en charge des Finances d’Air France-KLM, qui fait fonction de directeur général, tandis que Franck Terner, directeur général d’Air France, et Pieter Elbers, président du directoire de KLM, font fonction de directeurs généraux adjoints.
Le profil du futur PDG ainsi que la structure de la nouvelle gouvernance – un PDG à la fois à la tête du groupe et président de la compagnie Air France au côté d’un directeur général et d’un PDG pour KLM comme c’était le cas sous Jean-Marc Janaillac, ou un PDG du groupe avec deux PDG pour chacune des entités –, font notamment débat. Le ministre de l’Économie Bruno Le Maire a estimé qu’une désignation en « juillet serait idéale ».
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> Grèves Air France : déjà plus de 1,3 million de passagers touchés selon RefundMyTicket
(source Air Journal) 30 juin – RefundMyTicket, le service en ligne de dédommagement des passagers victimes de retards, d’annulations ou de surbookings de vols, fait aujourd’hui le bilan des grèves Air France sur la ponctualité des vols d’Air France depuis le début de l’année et ses conséquences financières.
L’impact des grèves est beaucoup plus fort en 2018 qu’en 2017, souligne RefundMyTicket. Du 1er janvier au 15 juin 2018, 4,8% de vols Air France ont été annulés, contre seulement 1% sur la même période l’année dernière. « Certes, le nombre de jours de grève a été plus important cette année qu’en 2017 – 15 contre 6 -, mais le ratio reste quand même très déséquilibré : 2,5 fois plus de jours de grève, mais un taux d’annulation près de 5 fois plus élevé ! », précise Romain Drosne, cofondateur et CEO de RefundMyTicket.
Par ailleurs, l’impact des grèves des contrôleurs aériens aura été minime. Le taux d’annulation des vols Air France reste en effet de 4,7% au 1er trimestre 2018 hors jours de grève ATC (Air Traffic Control).
Sur la base des chiffres de 2017 (53% de part Air France dans Air France-KLM, 47 millions de passagers Air France-KLM au 1er semestre 2017), RefundMyTicket estime le nombre de passagers ayant choisi Air France à 25 millions sur le 1er semestre 2018. 4,7% d’entre eux ont subi une annulation de vol, et 0,56% un retard de plus de 3 heures (hors grèves ATC), ce qui représente au total plus de 1,3 million de passagers fortement touchés – contre 250 000 sur la même période l’année dernière.
Au-delà de l’impact sur l’image durable d’Air France, et des coûts de réorganisation opérationnelle liés à la grève, ces plus de 1,3 million de passagers lésés sont en droit, selon les dispositions du règlement européen n° 261/2004, de prétendre à une indemnisation pouvant aller jusqu’à 600€ par personne. La moyenne des indemnisations s’élevant à environ 400€ chez RefundMyTicket, ce sont donc plus de 500 millions d’euros qui pourraient potentiellement être réclamés à Air France.
Et cet été ? Le 18 juin dernier, neuf organisations syndicales sur dix décidaient de lever leur préavis de grève qui devait courir du 23 au 26 juin. Mais de nouvelles dates pourraient être ajoutées au calendrier cet été si aucun accord n’est trouvé lors de la reprise des négociations, prévue à l’arrivée du nouveau PDG d’Air France mi-juillet. Le poids des indemnités (toujours potentielles) pourrait donc encore s’alourdir…
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> Air France-KLM : l’ex futur PDG tire à boulets rouges sur AccorHotels
(source La Tribune) 2 juillet – Philippe Capron sort de son silence. Après 10 jours rocambolesques au cours desquels la candidature du directeur financier de Veolia pour diriger Air France-KLM a été choisie par le comité de nomination du groupe aérien, avant de susciter l’opposition de l’État et de la compagnie américaine Delta, respectivement actionnaires à 14,3% et 10%, mais aussi de certains actuels ou anciens leaders syndicaux, Philippe Capron vide son sac. Dans un courrier adressé à Anne-Marie Couderc, la présidente par intérim d’Air France-KLM et du comité de nomination du groupe, Philippe Capron donne sa version des faits en répondant point par point aux reproches qui lui ont été faits.
Dans ce courrier que La Tribune s’est procuré, il dénonce le rôle de l’État dans son éviction et tire à vue sur le projet d’AccorHotels de racheter tout ou partie des 14% que détient l’État français dans Air France-KLM. Un projet contre lequel il se serait opposé, fait-il comprendre, car il soupçonne le groupe hôtelier de vouloir prendre le contrôle rampant de l’entreprise “pour piller les données commerciales” d’Air France-KLM et/ou de se protéger lui-même d’une OPA d’un investisseur non communautaire.
Pour lui, un mouvement “serait d’autant plus scandaleux” que cette prise de contrôle se ferait à un prix extrêmement bas en raison de la faiblesse du cours de Bourse du groupe aérien. À ses yeux, sa nomination dérangeait Accor. De là à accuser ce dernier d’avoir agi en sous-main pour écarter un Pdg hostile à son projet est un pas que Philippe Capron n’a pas franchi.
Voici la lettre de Philippe Capron
Dans le contexte des événements récents, je souhaite vous informer de mon retrait du processus de recrutement en cours. Je ne suis plus candidat au poste de Chairman et CEO d’Air France-KLM. Jusqu’au mercredi 20 juin, ce recrutement s’était conformé au processus classique des sociétés privées dotées d’une bonne gouvernance. Le Comité de nomination d”Air France-KLM, composé de personnalités incontestables (vous-même en tant que Présidente non-exécutive, un administrateur nommé sur proposition de l’État et un autre, Président d’une grande entreprise néerlandaise), avait examiné avec discrétion les nombreux candidats approchés par deux chasseurs de têtes. Ce comité s’était arrêté sur mon seul nom et l’avait validé après avoir appelé certains de mes anciens patrons et collègues. J’avais donc eu le sentiment d’avoir gagné “à la loyale”
“Une intervention extérieure a bloqué le processus”
J’avais commencé à me présenter aux autres administrateurs quand une intervention extérieure a bloqué ce processus, marquant un curieux dévoiement de la gouvernance de cette entreprise privée dont l’Etat ne détient que 14%. Jointe à la révélation prématurée de ma candidature, suivant de peu l’information des pouvoirs publics, cette décision a ouvert la boîte de Pandore, donnant l’occasion à tous ceux qui estiment avoir le droit de cogérer l’entreprise d’avancer leurs agendas particuliers et de s’immiscer dans le processus, dans une coalition d’intérêts hétéroclites.
“Je ne suis pas une créature de l’Etat”
Cet épisode montre en tout cas que je ne suis pas une « créature de l’Etat ». J’ai certes fait l’ENA, mais j’ai très vite démissionné de l’administration et je travaille pour des entreprises privées internationales depuis trente ans. On a également évoqué mon manque d’expérience en tant que patron alors que j’ai à plusieurs reprises dirigé des filiales ou divisions importantes de grands groupes, acquérant au passage une solide expérience du dialogue social.
Il m’a avant tout été reproché de ne pas avoir d’expérience du transport aérien, ce qui est exact. Mais Christian Blanc n’en avait pas non plus quand il est arrivé chez Air France. J’observe par ailleurs que les membres du Comex actuel du groupe cumulent plus de 250 années d’expérience dans le domaine de l’aérien. Peut-on dire que ces compétences manquent chez Air France-KLM ? Ou qu’elles soient gages de succès ? A tout le moins, un nouveau venu, apportant un regard neuf et l’expérience d’autres industries, pourrait s’appuyer sur des compétences internes considérables.
“Scandaleux”
J’ai surtout eu l’impression que mon arrivée dérangeait ceux qui voulaient faire main basse à bon compte sur Air France-KLM et l’affaiblir. Il est vrai qu’au hasard de ma carrière, j’ai eu l’occasion de lutter contre des offres hostiles ou des prises de contrôle rampant. Ma parfaite indépendance et mon caractère m’y prédisposaient.
Chacun s’accorde à voir dans la sortie de l’Etat du capital une des conditions du redressement du Groupe. Mais cette sortie ne doit pas se faire au profit d’intérêts privés, déterminés à prendre le contrôle rampant de l’entreprise, surtout au travers d’un montage qui mobiliserait des capitaux communautaires dans le simple but de contourner la loi. Je comprends bien l’intérêt de collaborations commerciales et industrielles mais elles sont possibles sans prise de participation, dès lors qu’elles sont bénéfiques aux deux entreprises. On peut sérieusement se demander si l’acheteur évoqué par la presse ne vise pas surtout à piller les données commerciales d’Air France-KLM ou à utiliser votre Groupe comme une “poison pill” pour se mettre lui-même à l’abri d’une prise de contrôle -déjà bien engagée -par des intérêts extra-communautaires. Un tel mouvement serait d’autant plus scandaleux que le cours actuel est loin de refléter la valeur réelle de la société.
“Accroître l’actionnariat salarié”
Une piste, ô combien plus prometteuse, consisterait à utiliser la participation de l’Etat pour accroitre fortement l’actionnariat salarié, afin d’associer le personnel au redressement de l’entreprise. Alternativement, on pourrait aussi chercher d’autres acheteurs de la participation de l’Etat, véritablement communautaires et également désireux de nouer des partenariats industriels avec Air-France KLM.
Je n’ai pas besoin de vous dire que ce processus avorté et dévoyé m’a laissé un sentiment de gâchis et de frustration. Il a fait perdre du temps à une entreprise qui n’en avait pas à perdre. Il marque une nouvelle dégradation de son image, déjà bien entamée par les conditions du départ de ses deux précédents PDG. li renforce l’inquiétude des marchés comme le montre l’évolution du cours de bourse depuis quelques jours. Je suis d’autant plus désolé de cette situation que j’ai pu mesurer au cours de ces dernières semaines combien Air France KLM est une entreprise passionnante.
Elle dispose encore d’atouts considérables : le savoir-faire et la fidélité de ses personnels, ses deux hubs au cœur de l’Europe, sa flotte, ses lignes, la valeur de ses marques, y compris Air France malgré les conflits sociaux à répétition, son réseau d’alliances, enfin sa présence sur un marché dynamique. Mais l’entreprise connaît aujourd’hui une crise morale, plus que financière. Les résultats se sont redressés en 2017 et le bilan est assaini.
“Un nouveau plan devra être établi”
En revanche l’encadrement est démoralisé, les salariés doutent et se replient -sur leurs intérêts catégoriels. Au-delà de la résolution du conflit salarial en cours, une relance est nécessaire. Un nouveau plan devra être établi, basé sur l’écoute de toutes les parties prenantes, en particulier les salariés de toutes catégories et les représentants de toutes les activités, Air France, KLM, Transavia, Hop !, Joan, la maintenance, le fret, etc… ainsi que des alliés du groupe, en particulier Delta et China Eastern avec lesquels la poursuite d’une collaboration étroite est essentielle. Ce plan devra prévoir les investissements nécessaires pour accompagner le développement du marché du transport aérien et cesser d’y perdre des parts de marché. ll devra mettre le client et l’expérience consommateur au centre de tout.
Le salut passera par une gestion stricte des coûts et une organisation plus flexible
A moyen terme, évidemment, le vrai défi consistera à s’attaquer au sujet de la compétitivité du groupe, et d’Air France en particulier, en matière de coûts et donc de marges. Confronté à la concurrence des low-cost et de compagnies exotiques subventionnées, le groupe ne trouvera son salut que dans une gestion stricte de ses coûts et dans une organisation plus flexible. En mettant à part frais de personnel, carburant, loyers ou amortissements de la flotte, le montant des dépenses résiduelles et donc des économies potentielles est considérable. Il justifierait une approche véritablement industrielle de la réduction de coûts.
Appliquer à Air France les méthodes de KLM
Un mot à ce propos sur KLM. La filiale néerlandaise du groupe Air France-KLM a été rachetée et soutenue lorsqu’elle était proche de la faillite. Elle s’est depuis brillamment redressée, grâce aux efforts de ses personnels et au talent de ses dirigeants. Plutôt que de l’encourager dans ses vieux démons autonomistes, il faudrait au contraire l’intégrer davantage dans le groupe, notamment en donnant à certains dirigeants néerlandais des responsabilités transverses, permettant d’appliquer à Air France les méthodes qu’ils ont employées avec succès chez KLM, notamment en ce qui concerne la maitrise des coûts. Or les décisions récemment esquissées en termes de gouvernance ne me paraissent pas aller dans ce sens : alors que les périodes de crise exigent une unité de commandement, on va émietter les responsabilités et saper l’autorité des dirigeants. Quelle sera la capacité d’action du DG d’Air FranceKLM, coiffé par un Président non exécutif et confronté à un PDG d’Air France nommé par le conseil d’administration du Groupe d’une part, un DG de KLM renforcé dans son irrédentisme d’autre part ?
C’est à vrai dire le Groupe lui-même qui risque de disparaitre s’il renonce à mettre en œuvre les mesures de redressement énergiques qu’appelle la situation. Le repli, l’égoïsme et le renoncement l’emporteraient alors sur l’ambition. Si l’occasion m’en avait été donnée, j’aurais été fier de me consacrer à cette tâche, dans l’intérêt du groupe Air France-KLM, de ses actionnaires et de l’ensemble de son personnel, en France, aux Pays-Bas et à l’étranger.
Si je regrette de ne pas pouvoir travailler en ce sens, je vous remercie en tout cas pour votre soutien dans ce processus et je vous prie de bien vouloir remercier également les membres du Conseil d’administration qui m’ont soutenu, en particulier Jean-Dominique Comolli et Alexander Wynaendts. Je leur souhaite bonne chance et bon courage, ainsi qu’à tous les dirigeants et salariés de votre belle entreprise.
Mon commentaire : Liste des fuites Transavia Europe Wizz Air PDG aujourd’hui
Reste à voir la pertinence du dossier sur laquelle des membres de la direction et du conseil d’administration du groupe aérien sont très réservés. Comme l’ont souligné plusieurs analystes, les synergies éventuelles d’un rapprochement entre les deux groupes sont en effet beaucoup plus évidentes pour Accor que pour Air France-KLM. La mise en commun des données clients, notamment des programmes de fidélité, est davantage une source de création de valeur pour Accor que pour le groupe aérien largement en avance sur la gestion de ces données. Air France et Accor ont, ces dernières années mis en place des actions communes (“cross selling”, ou ventes croisées, qui consiste à proposer à un passager Air France un hôtel Accor et vice versa, ou des tarifs préférentiels dans les hôtels Accor à Roissy pour les passagers en correspondance). Mais, si certaines d’entre elles ont dégagé des résultats satisfaisants, elles n’ont pas permis de déceler non plus des pépites qui feraient exploser le chiffre d’affaires, selon certains observateurs. Et, quand bien même il y aurait des synergies pour le groupe aérien, elles n’ont pas, selon eux, besoin de se traduire par une entrée d’Accor dans le capital.
> Transavia ouvre une ligne Nantes-Tel Aviv
(source ouest-France) 27 juin – La compagnie low-cost d’Air France ouvrira, en novembre, une ligne exclusive vers Tel Aviv depuis Nantes-Atlantique. Transavia renforce aussi ses vols vers Séville, Monastir, Djerba, Casablanca, Marrakech et Agadir. Un 3e avion de la compagnie sera basé à Nantes cet hiver, puis un 4e l’été prochain.
« Cet hiver 2018, notre croissance sera concentrée à Nantes, n’hésite pas Nicolas Hénin, directeur général adjoint commercial et marketing de Transavia France. Dès que nous ajoutons des avions et des vols, dès que nous ouvrons des nouvelles lignes, nous remplissons. » Si bien que la compagnie low-cost d’Air France a décidé de baser un troisième avion à Nantes-Atlantique et annonce « un accroissement de son offre de 62 %, avec 270 000 sièges » commercialisés pour la saison hivernale à venir, entre novembre 2018 et mars 2019. « Nous voulons renforcer notre réseau vers l’international au départ de Nantes. »
Nicolas Hénin était à Nantes, ce mardi 26 juin, pour également annoncer la création d’une nouvelle destination au départ de Nantes, vers Tel Aviv, à raison de deux vols par semaine (mercredi et dimanche), à partir du 7 novembre. « C’est une ligne exclusive de Transavia. »
Autres nouveautés hivernales : des vols exercés jusqu’à présent seulement l’été (deux fois par semaine) seront désormais prolongés l’hiver. Il s’agit des lignes vers Séville, Monastir, Djerba et Casablanca. Les fréquences hebdomadaires vers Marrakech et Agadir augmenteront aussi à partir de novembre : de sept à neuf vols par semaine vers Marrakech, et de deux à trois vols par semaine pour Agadir.
« Notre développement à Nantes n’est pas freiné »
Les ambitions de Transavia ne s’arrêtent pas là. Pour l’été 2019, la compagnie pense déjà à positionner un quatrième avion à Nantes.
Après l’abandon de Notre-Dame-des-Landes et avant le réaménagement de Nantes-Atlantique, « le développement de Transavia n’est pas freiné, se félicite Nicolas Hénin. Nous n’avons aucune contrainte pour notre croissance à Nantes, ni pour mettre plus d’avions. Les infrastructures actuelles de l’aéroport n’empêchent pas notre développement rapide. »
Qu’attend-il du réaménagement promis par le gouvernement ? « De pouvoir continuer à nous développer. La dynamique est très très forte ici, nous avons encore des projets à Nantes-Atlantique », répond Nicolas Hénin.
Toujours plus de passagers
La compagnie Transavia est implantée à l’aéroport nantais depuis 2010, où elle propose dix-huit destinations vers dix pays. L’an dernier, elle a transporté 419 000 passagers depuis Nantes. Ce rythme ne ralentit pas. Sur les cinq premiers mois de cette année, elle a franchi la barre des 205 000 voyageurs transportés. « Cela représente une hausse de 45 % par rapport à la même période de 2017 », observe le directeur général adjoint.
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> Volotea : un bilan financier 2017 très positif
(source Air Journal) 29 juin – Volotea, la compagnie aérienne des capitales régionales européennes, a réalisé un résultat d’exploitation de 8,3 millions d’euros en 2017. Son chiffre d’affaires a dépassé les 307,5 millions d’euros, soit une hausse de 23% par rapport aux 250,5 millions d’euros réalisés en 2016.
A noter que ses revenus annexes ont atteint 105,1 millions d’euros, soit 34% du chiffre d’affaires total et sont parmi les plus élevés de l’industrie du transport aérien européen. La compagnie espagnole a opéré 44 489 vols en 2017 (+19%) et transporté plus de 4,8 millions de passagers (+40%) avec un taux de remplissage de 85,4%, soit 9,8% de plus que l’année précédente.
Le résultat opérationnel atteint est de 8,3 millions d’euros suite à 2,6 millions d’euros de dépenses liées aux coûts engagés en 2015 et 2016 dans la préparation du processus d’introduction en bourse. Ainsi, le résultat d’exploitation de l’année s’élève à 10,9 millions d’euros. Le résultat net de l’exercice s’élève à 11,2 millions d’euros après prise en compte des charges d’intérêts, des différences de change et de l’impôt sur le résultat. En 2017, Volotea a adopté les normes comptables IFRS 16. Bien que cette norme soit obligatoire pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2019, l’adoption anticipée est autorisée et Volotea est devenue l’une des premières compagnies aériennes espagnoles et européennes à adopter cette règlementation.
Volotea poursuit son développement en 2018
Volotea a atteint les 18 millions de passagers transportés depuis son premier vol en 2012 et plus de 4,8 millions en 2017. En 2018, Volotea a ouvert 58 nouvelles lignes et opère un total de 293 lignes, connectant 78 capitales régionales européennes à travers 13 pays : France, Italie, Espagne, Allemagne, Grèce, Croatie, République Tchèque, Albanie, Portugal, Malte, Autriche, Irlande et Luxembourg. La compagnie envisage de transporter entre 5,7 et 6 millions de passagers en 2018. Elle dispose actuellement de 12 bases : Venise, Nantes, Bordeaux, Palerme, Strasbourg, Asturies, Vérone, Toulouse, Gênes, Bilbao, Marseille et Athènes. Ces trois dernières ont été inaugurées en 2018. A ce jour, elle emploie 875 personnes et prévoit également de créer 250 nouveaux emplois en 2018 pour capitaliser sur la croissance de son activité.
En 2018, Volotea opère sur son réseau avec une flotte de 32 avions, composée de Boeing 717 et d’Airbus A319. Les deux modèles sont reconnus pour leur confort et leur fiabilité et disposent de sièges 5% plus spacieux que la moyenne. L’Airbus A319 est l’appareil choisi par la compagnie pour accompagner sa croissance. Un modèle d’avion qui permettra à la compagnie d’augmenter sa capacité de transport de 20% en passant de 125 à 150 sièges, et de transporter des passagers sur de plus longues distances.
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> Joszef Varadi, CEO de Wizz Air : « si un projet fait augmenter les coûts, cela ne nous intéresse pas »
(source Le Journal de l’Aviation) 30 juin – Créée en 2003, Wizz Air a connu des débuts discrets avant d’attirer de plus en plus d’attention, notamment à coups de commandes géantes passées auprès d’Airbus, au salon du Bourget en 2015 et, plus récemment, à celui de Dubaï en 2017. Au début du mois, la low-cost hongroise a passé un cap en réceptionnant son centième Airbus de la famille A320 et sa croissance ne ralentit pas. Jozsef Varadi, son fondateur et CEO, nous explique ce succès.
Wizz Air reçoit ses avions à un rythme d’un par mois et enregistre une croissance moyenne de 20% par an. Quelle est la raison de ce succès ?
Nous avons un business model très bien défini et nous nous y tenons, nous restons très concentrés sur son exécution. Souvent, des compagnies aériennes démarrent très bien puis s’éloignent de leur business model. Elles finissent par échouer car elles font plus que ce dont elles sont capables. Nous avons une vision claire : nous sommes une low-cost point-à-point de transport de passagers. Nous ne voulons pas faire du cargo, du long-courrier ou des systèmes de connexions. Je pense que dès que vous commencez à vous éloigner de votre coeur de métier, vous détériorez vos performances. Et c’est le principal challenge auquel nous devons faire face : ne pas céder aux tentations.
Justement, easyJet et Ryanair facilitent les correspondances maintenant, sans que cela remette leur pérennité en cause. Vous n’envisagez pas du tout un mouvement similaire ?
Il y a une différence entre une décision basée sur les coûts et une décision orientée recettes. Les compagnies qui s’engagent sur les correspondances réfléchissent en termes de recettes parce qu’elles estiment que l’augmentation des revenus peut couvrir celle des coûts. Nous sommes dans une optique différente : si les coûts augmentent, cela ne nous intéresse pas. Or évoluer vers le modèle d’une compagnie d’apport complexifie l’activité et augmente les coûts.
Soyons clairs : nous ne souffrons pas d’une absence d’opportunités, notre croissance est de 20 à 25% tous les ans. Nous souffrons davantage d’un manque de capacité en interne pour mener à bien nos ambitions aussi vite que nous aimerions. Et de certains événements extérieurs comme la congestion aéroportuaire, même s’il y a des avancées dans ce domaine, et ce désastre qu’est le contrôle aérien européen.
Et la pénurie de pilotes ?
Les pilotes sont un problème partout, même chez nous. Il y a un phénomène mondial de pénurie. Cela peut changer, avec les prix du pétrole qui remontent et les faillites que cela peut entraîner. Mais les pilotes coûtent plus cher donc nous devons faire face à cette augmentation des coûts. Nous investissons dans les programmes de cadets, dans les infrastructures de formation et ce genre de choses. La bonne nouvelle pour nous, c’est que le personnel représente 8% des coûts de notre compagnie et que nous avons les moyens de compenser une augmentation dans ce domaine par une augmentation des recettes.
Londres à part, vous êtes restés très concentrés sur l’Europe de l’Est, en termes d’ouverture de bases. Cela est-il amené à changer ?
L’Europe centrale et de l’Est reste le coeur de notre stratégie en termes de croissance ; c’est là que seront positionnés les deux tiers des avions que nous recevrons dans les cinq prochaines années. Mais je pense que cela peut évoluer, que nous devons garder l’esprit ouvert sur ce qu’il se passe en Europe de l’Ouest. Le mouvement de consolidation n’est pas terminé, loin de là, et nous souhaitons en profiter. Je ne pense pas nécessairement à participer à des fusions-acquisitions. En revanche, nous sommes très intéressés par les opportunités qui se présentent de remplacer les capacités perdues ou d’acquérir certains actifs. C’est ce que nous avons fait au Royaume-Uni avec les slots de Monarch, par exemple. C’est ce que nous souhaitons faire en Italie. Alitalia ne nous intéresse pas mais ses créneaux à Milan et le marché italien oui.
Les choses peuvent changer n’importe où et nous nous tenons prêts. Une compagnie qui n’est pas rentable maintenant alors que la conjoncture était exceptionnelle ces trois dernières années ne sera jamais rentable si le contexte économique change. Tous les voyants étaient au vert en même temps. Cela ne pouvait pas durer et la rupture semble vouloir venir du carburant. En ce qui nous concerne, nous avons des technologies qui vont venir compenser une partie de la pression sur les coûts et nous serons mieux placés que les autres pour faire face.
Prévoyez-vous de vous développer davantage en France ?
Jusqu’à présent, la France a été un marché difficile pour nous et est restée en retrait dans notre réseau par rapport à l’Espagne, l’Italie, l’Allemagne ou le Royaume-Uni, principalement à cause de coûts aéroportuaires très élevés. C’est en train de changer. Les aéroports font des efforts pour attirer les compagnies et nous sommes un petit peu plus optimistes sur les opportunités qui peuvent s’ouvrir sur le marché. Nous avons aussi modifié notre façon de penser et notre approche envers les aéroports régionaux. Historiquement, nous nous sommes concentrés sur Paris (Beauvais) mais récemment, nous avons étendu notre réseau à des aéroports en région, comme Nice, Lyon, Bordeaux… L’année dernière, nous avons enregistré une croissance de 30% dans le pays et cette année elle devrait atteindre 38%. Nous faisons beaucoup plus de choses qu’avant.
Vous évoquiez les technologies qui vont vous permettre de faire face aux augmentations de coûts, notamment de carburant. Sous-entendez-vous l’A321neo ?
Exactement. Nous recevons actuellement des A321 qui sont 20% plus performants que nos A320. Et l’A321neo sera encore 20% plus performant. Cette technologie que nous allons déployer à partir de l’année prochaine va nous rendre plus compétitifs et compenser une partie de l’augmentation de la facture carburant.
Nous attendons le premier A321neo pour janvier. Pour le moment, ni Airbus ni Pratt & Whitney ne nous ont annoncé de retard mais il existe des risques de glissement. Il y a des problèmes avec les moteurs des A320neo qui retardent des livraisons. Mais attention, Pratt & Whitney n’est pas le seul touché, CFM International a également du retard et je pense qu’Airbus lui-même a des soucis sur ses lignes d’assemblage. Nous sommes protégés par notre contrat et les clauses de pénalité mais cela ne nous donne pas une garantie absolue que les dates de livraison seront respectées, même si tous prévoient de rattraper les retards d’ici la fin de l’année.
Quelle proportion des nouvelles livraisons sera affectée au remplacement d’avions plus anciens et quelle proportion à la croissance ? Quand pensez-vous avoir une flotte tout A320neo ?
Nous exploitons un appareil durant neuf ans en moyenne. Sur les 268 appareils que nous attendons dans les huit ans, deux tiers seront pour la croissance et un tiers pour le remplacement de la flotte existante. Nos prévisions actuelles sont à 281 appareils dans la flotte en 2026.
Nous allons commencer à recevoir les A321neo en janvier 2019 mais il nous restera encore quelques A320/A321ceo à recevoir. La dernière livraison d’un ceo aura lieu l’année prochaine mais tous iront jusqu’au bout du cycle, donc nous devrions en avoir pendant encore un moment, jusqu’en 2027 environ.
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> IAG développe des vols court-courriers avec sa marque Level
(source AFP) 28 juin – Le groupe aérien IAG a annoncé jeudi l’ouverture d’une nouvelle filiale à Vienne, avec une déclinaison court-courrier de sa compagnie à bas coût Level, ce qui va alimenter encore la concurrence sur le marché européen.
International Consolidated Airlines (IAG), connu pour être entre autres le propriétaire de la compagnie britannique British Airways, explique dans un communiqué que les premiers vols de cette filiale seront proposés de la capitale autrichienne à partir du 17 juillet prochain.
L’entreprise disposera d’un certificat de transporteur aérien autrichien et exploitera quatre Airbus A321 desservant 14 destinations européennes, le plus souvent des villes touristiques du sud de l’Europe. IAG précise que 200 emplois seront crées dans un premier temps à Vienne.
IAG choisit d’élargir la gamme de sa nouvelle compagnie à bas coût Level lancée en mars 2017 et qui était jusqu’à présent concentrée sur le long courrier à partir de Barcelone et Paris Orly vers les Etats-Unis, le Canada, la Guadeloupe et la Martinique.
Level représentait la dernière venue de la maison IAG qui regroupe déjà quatre autres compagnies, à savoir British Airways, les espagnoles Iberia et Vueling, ainsi que l’irlandaise Aer Lingus.
“Nous lançons cette nouvelle filiale court-courrier afin de proposer aux clients autrichiens davantage de choix dans les vols à travers l’Europe. Ces vols se feront sous la marque Level pour aller plus loin dans le succès de nos nouvelles opérations à bas coût sur le long-courrier”, explique Willie Walsh, directeur général d’IAG, cité dans le communiqué.
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> L’EASA étend son périmètre
(source Le Journal de l’Aviation) 29 juin – C’est une longue route parsemée d’oppositions et de négociations qui s’achève. Lancée en décembre 2015 dans le cadre de la « stratégie visant à renforcer la compétitivité du secteur de l’aviation de l’Union européenne » par la Commission européenne (CE), la réforme de l’Agence européenne de la sécurité aérienne (EASA) vient d’être adoptée. La dernière validation nécessaire a été apportée par les ministres des transports de l’UE, réunis en Conseil le 26 juin au Luxembourg. Il ne reste désormais plus qu’à apposer les dernières signatures au document et à le publier au Journal officiel d’ici fin juillet. Il entrera en vigueur dans les vingt jours qui suivent.
Ce nouveau texte va donc venir remplacer l’actuel Règlement de base (CE) n° 216/2008, qui définit le rôle de l’EASA. Il établit avant tout un nouveau cadre réglementaire qui fixe les domaines de compétence de l’Agence. Il devra être complété dans certains de ces domaines par de nouvelles normes opérationnelles détaillées, qui seront fixées par la CE en collaboration avec l’EASA.
Approche basée sur la performance
Une des principales nouveautés du texte est la mise en place d’une nouvelle approche de la réglementation en matière de sécurité fondée sur le risque et la performance. S’il ne balayera pas l’ancien cadre contraignant, il pourrait l’assouplir pour certains types d’activités en fonction des risques qui y sont liés. Ce pourrait notamment être le cas des hélicoptères et des avions légers, contrairement aux appareils commerciaux.
Des objectifs et des indicateurs de performance de sécurité seront mis en place pour s’assurer que l’EASA répond toujours efficacement à ses missions. Elle assurera aussi une veille approfondie sur les nouvelles technologies et la numérisation pour permettre une meilleure intégration de l’innovation dans les aéronefs. La CE espère ainsi renforcer la compétitivité de l’aviation au sein du Vieux Continent et permettront au secteur de se développer davantage.
L’EASA va aussi englober de nouveaux secteurs. Elle aura désormais voix au chapitre sur des questions connexes comme la sûreté aérienne et la cybersécurité, ou encore la protection de l’environnement, afin de mieux les intégrer dans ses réflexions sur la sécurité aérienne. Ce sera aussi le cas pour la R&D ou la coopération internationale.
Arrivée des drones
Une des mesures phares de cet élargissement de périmètre est l’intégration des drones (désigné comme « aéronef sans équipage à bord ») dans le domaine européen. Jusqu’ici, l’EASA n’était compétente que sur les aéronefs de plus de 150 kg, laissant tout le segment inférieur à la discrétion des agences nationales.
Il établit notamment que tous les drones capables de transférer une énergie cinétique de plus de 80 joules à un être humain en cas d’impact devront être enregistrés par leurs exploitants. La fixation de ce seuil a notamment été l’un des points d’achoppement entre les différentes parties concernées (CE, Parlement et EASA).
Le texte ouvre aussi la possibilité pour les instances européennes de fixer des normes de certification « pour la conception, la production, la maintenance et l’exploitation d’aéronefs sans équipage à bord et de leurs moteurs, hélices, pièces, équipements non fixes et équipements de contrôle à distance », en fonction des caractéristiques opérationnelles du drone et de sa zone d’exploitation. Il pourra en être de même « pour le personnel, y compris les pilotes à distance, et les organismes prenant part à ces activités ».
Patrick Ky, directeur exécutif de l’EASA, a salué cette signature : « Dans un secteur confronté à une transformation technologique sans précédent, il était important de fournir à l’EASA les outils et les bases juridiques nécessaires pour pouvoir soutenir le développement de l’industrie aéronautique, en particulier dans des domaines tels que les drones et la numérisation. Dans le même temps, nous devons préserver les aspirations de la société européenne à un monde plus sûr et respectueux de l’environnement. »
Mon commentaire : Le Conseil de l’Union européenne a mis à jour les règles de sécurité pour l’Europe, y compris un nouveau mandat consolidant l’ensemble du paysage aérien européen sous l’égide de l’Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA). L’objectif des nouvelles règles est de permettre à l’AESA de guider formellement les domaines émergents tels que les drones et la cybersécurité et de faciliter sa collaboration plus étroite avec les États membres européens. “Dans un secteur confronté à une transformation technologique sans précédent, il était important de fournir à l’AESA les outils et les bases juridiques nécessaires pour soutenir le développement de l’industrie aéronautique, en particulier dans des domaines tels que les drones et la numérisation “, a déclaré Patrick Ky, directeur exécutif de l’AESA. Le nouveau règlement de base formalise le rôle de l’AESA dans ces domaines, permettant à l’agence de préparer des règles pour toutes les tailles de drones civils et d’harmoniser les normes pour le marché commercial à travers le continent. Le règlement élargit également le rôle de l’agence dans des domaines tels que la protection de l’environnement, la recherche et le développement et la coopération internationale. Le nouveau mandat confère également à l’AESA un rôle de coordination en matière de cybersécurité dans l’aviation. Le vote de cette semaine du Conseil de l’Union européenne conclut la procédure législative. Le règlement sera publié au Journal officiel de l’UE d’ici la fin juillet et entrera en vigueur à la fin de la pause estivale.
> NDDL : les compagnies aériennes veulent se faire rembourser
(source Le Parisien avec AFP) 29 juin – Les compagnies aériennes françaises ont réclamé vendredi le remboursement de leur cotisation pour le projet abandonné d’aéroport de Notre-Dame-des-Landes.
Il « s’est constitué au fil des années une sur-redevance qui a été payée par les compagnies aériennes pour financer ce projet de Notre-Dame-des-Landes », a déclaré le président de la Fédération nationale de l’aviation marchande (Fnam) Alain Battisti.
« Ce que demandent la Fnam et les compagnies aériennes, c’est le remboursement de la sur-cotisation, on parle d’une cagnotte qui est supérieure à 100 millions d’euros », a-t-il ajouté.
Le président de la Fnam, le directeur général d’Air France Franck Terner et le PDG de Corsair International Pascal de Izaguirre ont réitéré leur demande de réduction des taxes et redevances auxquelles sont soumises les compagnies aériennes françaises.
Etendre les pouvoirs du superviseur des redevances aéroportuaires
Au lancement des Assises en mars, la ministre des Transports Elisabeth Borne avait annoncé une baisse du montant de la majoration de la taxe d’aéroport sur l’ensemble des aéroports de près de 30 %, soit 0,90 euro au lieu de 1,25 euro par passager. Elle avait également promis une réduction des tarifs de la taxe d’aéroport applicables dans une dizaine de grands aéroports français, ce qui représenterait selon elle « 50 millions d’euros de taxes en moins pour les compagnies aériennes sur une année ».
Alors que l’Etat s’apprête à sortir du capital d’Aéroports de Paris (ADP), Alain Battisti a également réclamé que des pouvoirs étendus soient octroyés à l’Autorité de supervision indépendante des redevances aéroportuaires (ASI), qui est selon lui aujourd’hui « un régulateur sans pouvoirs ».
« Ce qui se dessine, c’est quelque chose qui serait au détriment des compagnies aériennes et des passagers, c’est-à-dire des sur-redevances pour permettre de garantir une rémunération élevée », a-t-il expliqué. « On demande une garantie sur la trajectoire tarifaire des redevances, c’est-à-dire que les redevances doivent être orientées à la baisse » comme quasiment toutes les plateformes majeures en Europe, a-t-il réclamé.
« La fin des sketchs à répétition, c’est-à-dire les grèves »
Selon lui, le régulateur doit être doté d’un pouvoir de sanction, avoir la capacité de fixer les redevances, d’arbitrer des grands investissements et disposer d’une capacité d’audit et de contrôle. « Banco pour la privatisation, elle va s’imposer à nous, il y a 9 milliards dans le cas des plateformes parisiennes, mais à ce moment-là, en face, mettons un vrai pouvoir, avec une vraie autorité, indépendante », a-t-il indiqué.
Enfin, revenant sur le rapport du sénateur Vincent Capo-Canellas sur le contrôle aérien en France, il a réclamé sa modernisation en arguant du surcoût lié à la maintenance en raison d’un matériel vétuste et une baisse des redevances terminales.
Il a par ailleurs demandé « la fin des sketchs à répétition, c’est-à-dire les grèves », alors que selon le rapport, la France a enregistré 254 jours de grève de ses contrôleurs aériens entre 2004 et 2016, loin devant tout autre pays européen. Selon Vincent Capo-Canellas, la France est responsable de 33 % des retards dus au contrôle aérien en Europe.
Mon commentaire : Généralement
> La FNAM dévoile un nouvel engagement de l’Etat dans le cadre des assises du transport aérien
(source Le Journal de l’Aviation) 29 juin – Alors que les assises du transport aérien battent leur plein, la FNAM a tenu à organiser une conférence le 29 juin pour dresser un bilan de mi-parcours des discussions engagées depuis la fin du mois de mars. Plus qu’un bilan, la démarche du syndicat se voulait une piqûre de rappel à l’attention des pouvoirs publics et la démonstration que les compagnies aériennes étaient unanimes dans leurs revendications.
Ayant pris du retard en raison des grèves SNCF, Air France et de l’ampleur de leur tâche, les différentes tables rondes des assises se poursuivent – les décisions sont désormais attendues pour fin septembre ou début octobre. Mais déjà, les différents participants ont constaté des avancées sur certains points. « Nous avons quelques assurances de mesures de la part du ministère des Transports et du Premier ministre », affirme Alain Battisti, président de la FNAM (Fédération nationale de l’aviation marchande) et de Chalair.
Par exemple, alors que les OSP (Obligations de service public) tombaient en désuétude ces dernières années, « il y a aujourd’hui une enveloppe de 30 ou 40 millions d’euros qui pourrait être consacrée à l’amélioration de [ce qui devient] les Lignes d’aménagement du territoire. Maintenant, il faut voir sous quelle forme. » Il rappelle que la participation de l’Etat peut aussi se faire au travers des territoires, les entités régionales étant capables elles aussi d’affecter des fonds à ces LAT puisqu’elles peuvent dépenser beaucoup en promotions ou subventions marketing pour attirer des acteurs.
Hormis cela, la FNAM a souhaité mettre en lumière ses principaux points d’inquiétude, en tête desquels se situe la privatisation des aéroports de Paris contre laquelle « les compagnies se tiennent vent debout » si elle ne s’accompagne d’aucune garantie sur une baisse des redevances, l’établissement d’une véritable ASI (Autorité de supervision indépendante), un contrat de régulation et la dissolution de la double caisse. La modernisation du contrôle aérien doit également faire partie des priorités, ainsi que la simplification de la règlementation (éviter d’ajouter une surcouche de règlementation française par-dessus celle de l’Europe) ou la refonte de la politique de sûreté.
Mon commentaire : Généralement
La Presse Boursière
> TITREbb
(source La Tribune) 29 juin – Expliquant
Mon commentaire : Généralement
Fin de la revue de presse
> Mon commentaire sur l’évolution du cours de l’action Air France-KLM
L’action Air France-KLM est à 7,194 euros en clôture lundi 2 juillet. Elle gagne 6% en une semaine.
La moyenne (le consensus) des analystes pour l’action AF-KLM se situe à 10,22 euros.
Le baril de pétrole Brent (mer du nord) est à 75$. Après être monté à 80$ en mai, il retrouve son cours d’avril 2018. En début d’année, il avoisinait 70$.
Ces informations indicatives ne constituent en aucune manière une incitation à vendre ou une sollicitation à acheter des actions Air France-KLM.
Vous pouvez réagir à cette revue de presse ou bien me communiquer toute information ou réflexion me permettant de mieux conduire ma fonction d’administrateur du groupe Air France-KLM.
Vous pouvez me poser, par retour, toute question relative au groupe Air France-KLM ou à l’actionnariat salarié…
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| François Robardet
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Lettre rédigée avec la collaboration de Christian Magne
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