Les orientations stratégiques du groupe Air France
et leurs conséquences sur la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences 2018-2020
L’environnement :
Après le choix d’un repli de l’activité fin 2015, qui aura mis le Groupe Air France à contre-courant d’une évolution favorable de la conjoncture, notre groupe a renoué avec la croissance en 2017, avec un résultat opérationnel de 590 M€, et voit son activité s’accélérer en 2018 avec +4,3% de Sièges Kilomètres Offerts prévus, Transavia inclus.
Le dynamisme du marché aérien mondial et la relance économique en Europe et en France permettent ce programme ambitieux.
L’amélioration de l’utilisation de la flotte et le redressement de l’activité Long Courrier vers l’Amérique Latine et l’Asie ont facilité cette augmentation de l’offre.
Dans ce contexte, la dégradation des résultats HOP! Air France est inquiétante avec un Résultat d’Exploitation de -104 M€ et une perte de 49 M€.
Les importantes difficultés opérationnelles de Hop en sont la cause première.
L’impact du carburant a été positif sur les résultats mais 2018 pourrait marquer un coup d’arrêt à cette dynamique et le redressement des recettes unitaires a très peu de chances de se poursuivre.
La flotte du Groupe :
L’acquisition de nouveaux avions, dont des monocouloirs « long range », entraine un besoin financier passant de 1,28 Md€ en 2017 à plus de 1,7 Md€ en 2019 et 2020.
Hormis chez Transavia (5,4 ans), l’âge moyen de la flotte est en forte augmentation (12,1 ans sur le LC, 13,2 ans sur le MC, 12,6 ans sur HOP).
Plusieurs axes sont prévus :
- Le renouvellement de la flotte A 320 à partir de 2023 (par des A320néo mais aussi des Embraers ou des Bombardiers) pour le court et moyen-courrier.
- L’arrivée des Boeing 787 et des A350 (dont 10 pour Joon) pour le long courrier.
- L’aménagement des A380 en cabine Best
- L’homogénéisation de la flotte Hop!
- L’augmentation de la flotte Transavia à 40 coques (et après ?)
Low-cost long-courrier :
Le groupe Air France / KLM est confronté au développement des low-cost long-courrier et doit engager une réflexion sur sa riposte.
Plusieurs scénarios sont envisagés dont :
- La création d’une nouvelle compagnie Low Cost Long Courrier.
- La création d’une activité Long Courrier Transavia.
- L’acquisition d’une compagnie déjà existante (XL Airways)
Par ailleurs, le développement du self connecting assisté, qui permet à ces compagnies concurrentes d’offrir des correspondances et de développer des « contre-hub » est une tendance lourde qu’il ne faudra pas sous-estimer.
Les coûts unitaires :
L’entreprise s’était fixée des objectifs de réduction de coûts unitaires significatifs à -1,5% sur l’année 2017. La réalité est toute autre avec une évolution du coût unitaire en hausse de 0,2%.
| La Gestion Prévisionnelle des Emplois :
Pour rappel, les Plans de Départs Volontaires depuis 2009 ont contribué au départ de près de 11 000 salariés, Le personnel au sol ayant été la catégorie la plus impactée avec une baisse de -28% de son effectif. La GPEC de 2018 inverse la tendance des exercices précédents. Sur la période 2016-2020, la tendance est à une relative stabilité des effectifs qui nécessitera des besoins en recrutements significatifs, compte tenu des départs prévus. Globalement le groupe anticipe un besoin de recrutement important à horizon 2020, dû à la fois à la hausse de l’activité et à l’impact des départs en retraite qui s’accélèrent sur certains secteurs. Dans ce contexte, plusieurs périmètres retrouvent aujourd’hui des marges de manœuvre. Les besoins en recrutement 2017 / 2020 seront de 671 PNT, 647 PNC et 1081 PS. Ø La gestion de l’attrition de certains métiers doit se faire dans le respect du rythme naturel des départs. La Direction a tout intérêt de trouver des leviers d’adaptation des salariés par une politique de gestion des compétences à l’échelle de toute la compagnie.
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En effet, la baisse de l’effectif sol, celle des coûts PNC et la réduction des loyers avions n’ont pas compensé l’augmentation des coûts de maintenance (+65 M€) ainsi que celle des coûts PNT qui se rajoute aux coûts des difficultés opérationnelles de HOP! et à la non réduction des compensations clients.
Le marché domestique :
Le groupe fait face à 2 problèmes importants sur le périmètre Court Courrier Hop! :
- Une position très faible sur les lignes Province-Europe
- Une attaque forte des low-costs sur les lignes transversales Province-Province.
Sur un marché PROVINCE – EUROPE en forte croissance de + 29%, le groupe
AF-HOP passe de 8,9% à 6,4% des parts de marché.
Sur le marché PROVINCE – PROVINCE en croissance de 5,1%, notre part de marché chute de 67,1 à 58,8% de part de marché.
Dans ce contexte, seul le PARIS – PROVINCE résiste passant de 88,8 à 87,2% de parts de marché.
Le marché domestique :
Le groupe fait face à 2 problèmes importants sur le périmètre Court Courrier Hop! :
- Une position très faible sur les lignes Province-Europe
- Une attaque forte des low-costs sur les lignes transversales Province-Province.
Sur un marché PROVINCE – EUROPE en forte croissance de + 29%, le groupe
AF-HOP passe de 8,9% à 6,4% des parts de marché.
Sur le marché PROVINCE – PROVINCE en croissance de 5,1%, notre part de marché chute de 67,1 à 58,8% de part de marché.
Dans ce contexte, seul le PARIS – PROVINCE résiste passant de 88,8 à 87,2% de parts de marché.